Chef als Facilitator – Knowledge Worker führen

Ein wesentliches Merkmal der Digitalisierung ist die explosionsartige Zunahme von sogenannten Knowledge Workern. Führungskräfte haben erkannt, dass das Führen dieser nicht mit klassischen Führungsrezepten funktioniert. Ein neuer Ansatz von Führung ist also gefragt, um das Potenzial von Knowledge Workern in der Zusammenarbeit voll auszuschöpfen.

Klären wir zuerst, was ein sogenannter „Knowledge Worker“ ist. Der US-amerikanische Ökonom Peter F. Drucker liefert folgende Definition: „Knowledge Worker sind Mitarbeiter, die mehr Fachwissen besitzen als ihr Chef.“1 Knowledge Worker sind also Fachexperten.

Historisch gesehen wird Führung als eine Funktion betrachtet, die sich von oben nach unten richtet. Führungspersönlichkeiten waren Meister ihres Handwerks und sie gaben ihr Wissen an eifrige Schüler weiter. Ein Schüler liess sich von seinem Meister unterweisen und eiferte ihm nach.

So führen Sie „Knowledge Worker“

Das Wissen von Knowledge Workern ist unentbehrlich. Knowledge Worker sind aber heute nicht zwingend auch Führungskräfte; so wie es früher mit den Meistern der Fall war. Fachwissen zu besitzen, bedeutet nämlich nicht, auch über Führungskompetenz zu verfügen. In Unternehmen mit starker digitaler Struktur macht es daher Sinn, dass Knowledge Worker ihre Ressourcen für die inhaltlichen und fachrelevanten Themen einsetzen und nicht noch zusätzlich mit Führungsaufgaben betreut werden. Führungskräfte von Knowledge Workern stehen vor der Frage: „Wie helfe ich ohne selbst ein Experte zu sein, den Knowledge Workern, ihre Ziele zu erreichen?“

Im Laufe der letzten Jahre hat sich ein Führungsstil entwickelt, welcher speziell auf das Führen von Knowledge Workern angelegt ist: wir sprechen hier vom „Leader as Facilitator.“

Prominentestes Beispiel für die Wirksamkeit dieses Führungsstils ist Alan Mulally, ehemals CEO der Ford Motor Company. Er schaffte den erfolgreichen Turnaround, Ford vor dem wirtschaftlichen Kollaps zu retten und auf die Erfolgsspur zurückzuführen.2

Alan Mulally und Ford

Als Alan Mulally 2006 die Rolle des CEO bei Ford übernahm, fand er folgende Situation vor:

  • Ford hatte gerade mit 17 Milliarden Dollar den größten Jahresverlust in seiner 103-jährigen Geschichte verzeichnet
  • Die Aktie Ford wurde mit 1 Dollar pro Aktie gehandelt
  • Die Mitarbeiter hatten Angst, ihren Job zu verlieren

Als erstes bildete Mulally ein geschlossenes Führungsteam. Er schuf eine überzeugende Vision und nahm sich selbst und sein Führungsteam in die Pflicht, eine umfassende Strategie auszuarbeiten. Dann führte er sein Team an die unerbittliche Umsetzung der Strategie heran. Er berief ein wöchentliches Treffen mit den 16 Mitgliedern seines Führungsteams ein, allesamt Knowledge Worker. Er gab zwei Dinge vor:

  1. Erstellen Sie einen Plan, wie Sie die Strategie in ihrem Verantwortungsbereich umsetzen.
  2. Bewerten Sie den Fortschritt in der Umsetzung anhand des folgenden Ampelsystems:
  • GRÜN – Umsetzung gemäss Plan, Sie sind gegenwärtig auf Zielkurs.
  • GELB – Umsetzung derzeit nicht nach Plan, aber Sie wissen, wie man zurück auf Zielkurs gelangt
  • ROT – Umsetzung nicht nach Plan und Sie haben keine Idee, wie Sie die Umsetzung sicherstellen.

Das ernüchternde Ergebnis dieses ersten Treffens war, dass jedes der 16 Teammitglieder den Umsetzungsstand mit GRÜN angab. Das stand im Widerspruch zum Fakt, dass das Unternehmen auf einen Jahres-Rekordverlust von 17 Milliarden Dollar zusteuerte! Angesichts der bevorstehenden Pleite ermutigte Mulally sein Team: „Geben wir die Farben noch mal an.“ Im zweiten Anlauf traute sich eine Führungskraft – wir nennen sie Peter – ROT zu sagen. Er beschrieb mutig ein zentrales Problem, das er nicht lösen konnte.

Rückblickend sah Mulally diesen Moment als die Wende bei Ford. Als Reaktion auf die Offenheit von Peter, gab ihm Mulally eine Standing Ovation. Er beglückwünschte ihn für seinen Mut, ein Problem zuzugeben – und er beglückwünschte ihn dazu, einzugestehen, nicht zu wissen, wie das Problem zu lösen sei.

Dann getraute sich Mulally eine Sache anzusprechen, wozu nur wenige Führungspersönlichkeiten den Mut haben: „Peter, Sie haben ‚ROT’ gesagt. Herzlichen Dank für die Transparenz! Verstehen Sie bitte, dass das OK ist! Ich möchte klarstellen: auch ich kenne die Lösung des Problems nicht. Aber wir haben Tausende von klugen Leuten, die bei Ford arbeiten. Machen wir uns an die Arbeit und finden wir jemanden, der Peter helfen kann, das Problem zu lösen.“

Das Team richtete also seine Aufmerksamkeit auf die Lösung des Problems, das Peter geschildert hatte und suchte gezielt nach Arbeitskollegen, die die Erfahrung und das Fachwissen besassen, das Problem zu lösen. Es folgten innerhalb weniger Minuten mutige Entscheidungen. Das war der Moment, der die wahrhaft legendäre Transformation bei Ford in Gang setzte. Sechs Jahre später ging Mulally in den Ruhestand. Ford verdiente zu diesem Zeitpunkt 7,2 Milliarden Dollar. Die rekordmässige Gewinnbeteiligung pro Mitarbeiter betrug damals rund 9.000 Dollar.

Leader as Facilitator – der Vorgesetzte als Unterstützer

Es gibt eine Reihe von wertvollen Erkenntnissen aus Alans Mulallys Erfahrungen bei Ford. Jede Führungskraft, die Knowledge Worker führt, kann von ihnen lernen und profitieren.

Belohnen Sie Transparenz

Die meisten von uns haben Schwierigkeiten, die Herausforderungen und Konflikte in einem öffentlichen Forum zu artikulieren; besonders in Anwesenheit unseres Chefs und den gleichgestellten Kollegen. Verständlich, wenn man schon öfters den Satz gehört hat: „Kommt nicht mit Problemen, sondern mit Lösungen zu mir!“ Mit dieser Haltung erreichen Führungskräfte nicht die Effektivität, die sie sich eigentlich wünschen. Wenn ihre Mitarbeiter Probleme haben, ist es gut, diese auf den Tisch zu legen; so können Führungskräfte helfen, Lösungen zu finden. Mulally hat das Teammitglied, das „ROT“ sagte, gelobt. Er hat die Offenheit wertgeschätzt und damit die Grundlage geschaffen, dass seine Mitarbeiter ihm vertrauen.

Anerkennen Sie Fachwissen

Einen Knowledge Worker zu führen, bedeutet, dass er mehr Fachwissen hat als Sie. Es ist entscheidend, diese Realität im Zusammenhang mit organisatorischer Macht zu begreifen. Ein Chef kann seine Mitarbeiter nicht dazu zwingen, ehrlich zu kommunizieren. Er kann aber ein Klima schaffen, das Mitarbeiter ermutigt und sie dafür belohnt, auch vermeintliche Schwächen, Wissenslücken und andere scheinbar unlösbare Probleme auf den Tisch offen darzulegen.

Seien Sie vorsichtig, Vorschläge ohne fundierte Fachkenntnisse zu machen

Was wäre Ihrer Meinung nach geschehen, wenn, nachdem Peter „ROT“ gesagt hat, Mulally gefragt hätte, „Haben Sie dies oder jenes versucht?“ Peter und alle anderen im Raum wäre es unangenehm gewesen, weil

  • der Vorschlag des Chefs – als nicht Fachexperte – höchstwahrscheinlich nicht der Beste gewesen wäre,
  • das Engagement im Team begrenzt gewesen wäre,
  • das Team sich nicht getraut hätte, die Vorschläge des Chefs in Frage zu stellen.

Beziehen Sie andere aktiv mit ein

Führung „geschieht“ in unterschiedlichste Richtungen. Sie kann von oben nach unten kommen, aber oft auch unter gleichrangigen Kollegen oder von unten nach oben. Wenn die Probleme, mit denen Ford konfrontiert war, als Mulally CEO wurde, gut definiert und einfach gewesen wären, hätte jemand sie schon lange vor seiner Ankunft gelöst. Ford stand vor gewaltigen Herausforderungen. Sofort rief Mulally das kollektive Wissen der „Tausenden von klugen Leuten“ bei Ford ab. In diesem Licht wird die Führungskraft zum Moderator, zum Facilitator. Mulally setzte seine Position als treibende Kraft auf der Suche nach Lösungen ein. Er allein hätte die Lösung nicht erarbeiten können. Es ist sein Mantra geworden: „Bringt die Probleme ins Team. So können wir gemeinsam an einer Lösung arbeiten.“

Lassen Sie Ihr Ego vor der Bürotür

Grundsätzlich erfordert die Führung von Knowledge Workern, dass der Chef sein Ego ablegt. Lassen wir noch einmal Peter F. Drucker zu Wort kommen: „Unsere Mission als Führungskräfte ist es, zu unterstützen, einen Lösungsweg zu finden und nicht zu beweisen, wie klug wir sind.“ Der erste Schritt zur Bewältigung eines Problems besteht darin, dass die Teammitglieder bereit sind, zuzugeben, dass es eine Herausforderung gibt. Der erste Schritt zur Bewältigung der Schwierigkeit erfolgt, wenn Führungskräfte bereit sind, zuzugeben, dass sie nicht alle Antworten haben. Der zweite Schritt, indem sie den Prozess der Lösungsfindung erleichtern.

Immer häufiger sind Führungskräfte auf allen Ebenen in Organisationen dafür verantwortlich, die Knowledge Worker wirksam zu moderieren. Die Schaffung eines Umfelds, in dem sie ihr Leistungsniveau transparent kommunizieren können, gibt der Führungskraft die Möglichkeit, Vorwärtsbewegungen zu erleichtern, wichtige Ziele zu erreichen, sprich eine Kultur aufzubauen, die gute Leistungen auf lange Zeit ermöglicht.

Welche Erfahrungen haben Sie als Führungskraft mit „Knowledge Workern“ gemacht? Teilen Sie sie mit mir.

 

 

[1] Quelle: Knowledge-Worker Productivity: The Biggest Challenge, Peter F. Drucker, California Management Review, 2/1999, S. 79-94

[2] Nachzulesen im Buch „American Icon: Alan Mulally and the Fight to Save Ford Motor Company”.