Excellence in Leadership – wie komme ich dahin?

Die schwierigste Person, die Sie als Führungskraft jemals führen müssen, sind Sie selbst. Dieser Satz klingt nach einer steilen These, spiegelt allerdings die pure Realität wider. Wenn es Ihnen gelingt, sich selbst zu führen, dann sind Sie auf dem direkten Weg zu Excellence in Leadership.

Selbstführung fängt mit Selbstreflexion an. Und darüber sind sich Führungskräfte häufig nicht im Klaren. Oft werden Fehler begangen, die nicht hinterfragt, reflektiert, daraus gelernt und zum Positiven gewandelt werden. Dabei denken wir im Kontext von Leadership nicht an Fehler auf der sachlichen, inhaltlichen Ebene. Wir sprechen von Fehlern im Verhalten. Zum Beispiel, wenn Emotionen willkürlich ausgelebt werden, ohne Rücksicht darauf, was sie bei anderen anrichten. Fehlverhaltensweisen in der Führung gibt es viele – manche haben einen weit grösseren Impact auf die Business Performance als man sich einzugestehen bereit ist. Gerne werden positive Verhaltensweisen als Softskills abgetan und stehen neben Hardskills in Form von fachlicher Expertise in zweiter Reihe. Das ist weit gefehlt, denn Fehler im Führungsverhalten können Organisationen im wahrsten Sinne des Wortes Unsummen kosten. Denken wir etwa an die Kosten ungewollter Mitarbeiterabgänge oder eine Organisation, die sich primär mit sich selbst und nicht mit dem Markt und ihren Kunden beschäftigt. Deshalb vermeiden Sie als Führungskraft folgende 7 der häufigsten Fehler im Führungsverhalten.

Die Top-7-Fehler im Führungsverhalten

Während meines beruflichen Wirkens in den letzten 30 Jahren konnte ich im Verhalten von Führungskräften immer wieder dieselben Fehler beobachten. Es gibt zusammengefasst 7 Fehler, die Führungskräften am häufigsten begehen. Wollen Sie Excellence in Leadership erreichen, gilt es diese abzulegen bzw. ihnen vorzubeugen. Überzeugen Sie sich selbst von der Häufigkeit dieser Fehler. Sie werden beim Lesen gleich den „ja genau“-Effekt spüren: Fehler Nummer 1: Das schiere Verlangen von Führungskräften, jeder Sitzung den eigenen Stempel aufzudrücken – häufig gepaart mit Fehler Nummer 2: den aufgedrückten Stempel mit destruktiven Bemerkungen zu untermauern. Bleiben wir gleich beim Setting der Sitzungen, denn es ist geradezu prädestiniert dafür, Fehler im Führungsverhalten zu identifizieren und fahren fort mit Fehler Nummer 3: Der Führungskraft fehlt es in Sitzungen und in bilateralen Gesprächen an Dankbarkeit und Wertschätzung gegenüber ihren Mitarbeitenden, bzw. äussert sie diese – Fehler Nummer 4 – nur gegenüber ihren Favoriten. Fehler Nummer 5 spricht davon, dass Führungskräfte in wütender Emotionslage mit ihren Mitarbeitenden sprechen. Nun gut, Wut ist eine Emotion, die zum Menschsein dazugehört und durchaus auch ihre Daseinsberechtigung hat. Sie stellt an sich auch nicht ein Problem dar, sie wird aber dann zu einem, wenn diese Emotion gegenüber Mitarbeitenden unkontrolliert ausagiert wird. Fehler Nummer 6: Wenn Führungskräfte nicht zuhören können, ihrem Gegenüber keine Aufmerksamkeit schenken und sich am liebsten selbst sprechen hören, was sich gut an dem höchsten Redeanteil in Sitzungen messen lässt. Fehler Nummer 7 beschreibt eine zu stark „ich“-zentrierte Führungskraft. Was für sie zählt, ist die Anerkennung für ihre Performance aus der Hierarchiestufe über ihr. Selbst, wenn ihr Team massgeblich zum positiven Ergebnis beigetragen hat, versteht sie es, den Erfolg für sich zu verbuchen.

Wie kommt es, dass diese Verhaltensfehler sich so hartnäckig halten?

Manche Führungskräfte merken sehr wohl, dass sie sich fehlverhalten. Dennoch scheint das (Halb-)Bewusstsein darüber nicht ausschlaggebend genug, einen Kurswechsel im Führungsverhalten vorzunehmen. Die Antwort auf dieses Phänomen lässt sich relativ simpel aufgrund der Tatsache erschliessen, dass Führungskräfte in dem, was sie tun, häufig erfolgreich sind. Sie kommen in den wenigsten Fällen auf die Idee, sich kritisch zu reflektieren. Und genau hier versteckt sich ein Denkfehler – denn häufig assoziieren sie ihren Erfolg mit ihrem Verhalten, welches demnach gut sein muss. Das Problem äussert sich jedoch in einer Verwechslung von Korrelation und Kausalität. Führungskräfte sind nicht wegen ihres Verhaltens erfolgreich, sondern trotz. Und wir Menschen neigen dazu, Verhaltensweisen zu wiederholen, die positive Bestärkung auf diverse Art und Weise erfahren. In diesen Situationen gibt uns das Belohnungssystem das Gefühl, dass unsere Verhaltensweisen schon richtig sein werden, denn sonst würden wir ja keine Erfolge erzielen. Je mehr wir erreichen, desto mehr Bestärkung erhalten wir. Irgendwann kommt der Zeitpunkt, an dem der Bogen überspannt ist – beispielsweise dann, wenn Führungskräfte bei Beförderungen übergangen werden, oder Mitarbeitende nach und nach abwandern.

Was genau bedeutet „Excellence in Leadership“?

Excellence in Leadership bedeutet, souverän mit den entscheidenden Rollen einer Führungskraft – als Förderer, Unterstützer, Veränderer und Visionär – umzugehen sowie die Kernkompetenz Kommunikation zu beherrschen. Exzellence ist eine Haltung und steht in enger Verbindung mit einem steten Streben nach dem Motto: Jeden Tag ein bisschen besser. Es ist eine Haltung, die Bereitschaft zu lernen und zu stetiger Weiterentwicklung ausdrückt. Diese Haltung kann in jeder Führungsposition verinnerlicht sein. Die Basis für eine solche Haltung ist ein authentischer Führungsstil. Denn Authentizität ist die Eigenschaft, die als Führungsqualität auf die Mitarbeitenden am anziehendsten wirkt. Dabei geht es nicht um das Aneignen eines aufgesetzten lockeren Umgangsstils. Authentizität drückt sich aus, indem man tut, was man sagt und sagt, was man tut. Sie drückt sich aus, indem man sich selbst zu führen vermag und über ein bestimmtes Mass an Selbstreflexion und über Integrität sich selbst und anderen gegenüber verfügt. Wenn eine Führungskraft sich wohl in ihrer Haut fühlt, weil sie sie selbst ist, steht ihr mehr Energie zur Verfügung – denn sich zu verstellen und zu verbiegen ist ein Energiefresser.

Wie der Phönix so die Führungskraft

Ich habe meinem Modell zur Excellence in Leadership den Namen Phönix-Prinzip gegeben, weil der Phönix am Ende seines Zyklus stirbt, um aus seiner Asche neu zu entstehen. Symbolisch gesehen lässt sich dieser Zyklus des Auferstehens auch auf den Prozess der fortlaufenden Verbesserung des Führungsverhaltens übertragen. Und das in 5 Schritten:

  1. Gelebtes Führungsverhalten vor Augen führen
  2. Assessment des Führungsverhaltens (Selbstreflektion)
  3. Wahl der Entwicklungsfelder
  4. Anpassung der Werte, Glaubenssätze und Wahl neuer Referenzerlebnisse
  5. Verankerung veränderter Gewohnheiten

Wollen Sie mehr zum Phönix-Prinzip erfahren und kennenlernen, wie Sie Excellence in Leadership erreichen? Dann empfehle ich Ihnen mein Buch „Das Phönix-Prinzip“. Nähere Informationen dazu gibt es unter: www.dasphoenixprinzip.com