Wie bewerkstellige ich als Führungskraft eine Veränderung der Unternehmenskultur?
Ich erlebe oft, dass Führungskräfte in ein Unternehmen geholt werden, um dort für Veränderungen zu sorgen. Ab und an wird das «Verändern» bereits in die Funktion beziehungsweise den Job Titel integriert: «Head of Transformation». Die größte Herausforderung bei solchen Vorhaben ist, dass diese schon auf eine «gelebte» Unternehmenskultur treffen, die meist keinen fruchtbaren Boden für Veränderung bietet.
Eine Unternehmenskultur basiert auf dem System gemeinsamer Werte, sozialer Normen und Haltungen, die Einfluss darauf nehmen, wie Mitarbeitende innerhalb einer Organisation Entscheidungen treffen, wie sie handeln und fühlen. Aber auch wie Führung (vor)gelebt wird und wie Beziehungen zum Beispiel zu Kollegen, Kunden und Stakeholdern gestaltet werden. Die Unternehmenskultur findet auf allen Ebenen einer Organisation statt und wird letztendlich geprägt von den Persönlichkeiten, die im Unternehmen tätig sind.
Menschen lassen sich nicht verändern – außer sie wollen diese Veränderung
Führungskräfte, die eine neue Stelle antreten, haben nicht selten auf ihrer Agenda, die bestehende Unternehmenskultur umzuformen. Ein Vorhaben, dessen Scheitern in der Regel vorprogrammiert ist. Weshalb? Ganz einfach, weil es per se nicht möglich ist, Werte und Haltungen der Mitarbeitenden zu verändern, außer diese Menschen haben die aktive Bereitschaft dazu – beispielsweise, wenn sie dadurch einen persönlichen Nutzen erkennen. Ja, mir ist bewusst, dass das, was ich hier schreibe, einer Art «Bankrotterklärung» des Change Managements gleichkommt.
Eine erfolgreiche Kulturveränderung umfasst drei Schritte
Wenn Führungskräfte versuchen, bestimmte Werte in einer Unternehmenskultur zu verankern, kommt dies oft einer Sisyphusarbeit gleich. Zum Beispiel denke ich an eine große Organisation in der Logistikbranche mit mehr als 50‘000 Mitarbeitenden in der Schweiz, welche seit mehr als 25 Jahren versucht, den Wert «unternehmerisch denken», in der Unternehmenskultur zu verankern. Der Erfolg dieses Vierteljahrhunderts an Bemühungen ist äußerst bescheiden. Die Resilienz beziehungsweise Widerstandsfähigkeit der gelebten Kultur hingegen stärker…
Was tun, wenn man als Führungskraft dennoch an der Idee festhält, die gelebte Unternehmenskultur zu verändern? Als erstes gilt es zu reflektieren, welche Werte, Normen und Haltungen in der Kultur verankert werden sollen und in welchen Verhaltensweisen diese sich im Alltag manifestieren. Da Menschen in erster Linie durch Nachahmung lernen, muss die Führungskraft diese Verhaltensweisen in einem zweiten Schritt immer wieder auf eine authentische Art und Weise bewusst vorleben. Gleichzeitig beginnt die Suche nach neuen Verbündeten. Neben bestehenden Mitarbeitenden, die sich vollkommen mit der angestrebten Kultur identifizieren können, sind es insbesondere neue Mitarbeitende, welche eine zentrale Rolle in einer erfolgreichen kulturellen Veränderung spielen und diese beschleunigen. Dementsprechend ist große Achtsamkeit geboten, wen man rekrutiert und in die bestehende Unternehmenskultur «hineinbringt». Letztendlich werden diese Persönlichkeiten wiederum die Kultur beeinflussen – insbesondere bei kleinen Organisationen und vorzugsweise, wenn es sich dabei um eine Führungskraft in einer höheren hierarchischen Position handelt.
Passende Mitarbeitende tragen die Kultur bereits in sich
Der Erfolg einer Veränderung der Unternehmenskultur hat aus meiner Erfahrung zu mehr als 90% mit der Rekrutierung der passenden Mitarbeitenden zu tun. Passend heißt, dass die Mitarbeitenden die kulturellen Werte und Haltungen der Organisation bereits in sich tragen! Dann ist es nur ein Wiederholen, ein Verstärken von Verhaltensweisen, Werten, Eigenschaften, Gedanken und Philosophien, die bereits in den einzelnen Persönlichkeiten vorhanden sind, von denen Sie entschieden haben, sie in die Organisation aufzunehmen.
Kulturen und Subkulturen in großen Organisationen
Ein Wort zur Bedeutung der Größe einer Organisation: Im Prinzip spielt die Größe des Unternehmens in Bezug auf die Art und Weise, wie man eine Organisationskultur verändern kann, keine Rolle. Außer, dass in größeren Unternehmen unterschiedliche Subkulturen entstehen. Man kann also eine Vision, eine Mission für das Unternehmen erarbeiten und Werte für das Unternehmen definieren. Auch die verschiedenen Subkulturen übernehmen diese übergeordneten Elemente und leben sie unterschiedlich aus. Mitunter kommen neue, für die Subkultur charakteristische Merkmale und Verhaltensweisen hinzu. Man kann dies mit einem Land, zum Beispiel der Schweiz, vergleichen. Es gibt verschiedene Elemente, Verhaltensweisen, Denkmuster, die uns als Schweizer verbinden. Wer dies nicht glaubt, dem empfehle ich als Lektüre «der Schweizversteher» von Diccon Bewes. Dennoch wissen wir, dass diese als «typisch schweizerisch» bezeichneten Eigenschaften in den verschiedenen Kantonen und in den drei verschiedenen Sprachregionen unterschiedlich ausgeprägt sind und gelebt werden. Das zeigt sich nicht zuletzt in einem unterschiedlichen Abstimmungsverhalten bei Eidgenössischen Wahlen. Ebenso verhält es sich auch bei großen Organisationen: Es gibt gemeinsame Dinge, die verbinden und gleichzeitig werden in den Subkulturen eigenständige Elemente gelebt.
In Bezug auf die Subkulturen gilt es zu verstehen, dass Organisationen als Ganzes eine großartige Kultur haben können, aber einige Teams völlig dysfunktional sind, da die Mitarbeitenden dieser Abteilung die darin gelebte Kultur nachahmen. In solchen Abteilungen kann es politische Ränkespiele, Neid und Streitereien geben. Und man fragt sich, wie kann es sein, dass wir diese großartige Unternehmenskultur haben und die Kultur in dieser Abteilung dermaßen schlecht und destruktiv ist?
Sind Ihre Führungskräfte auf der richtigen Position?
Das Problem lässt sich dann immer bei der Führungskraft verorten, welche diese Abteilung leitet. Wie heißt es so schön: Der Fisch stinkt vom Kopf her. Eine Führungskraft ist für die dysfunktionale Kultur verantwortlich. Sie prägt diese aktiv und bewusst, oder sie toleriert sie stillschweigend und ihr fehlt der Mut, Mitarbeitende mit dysfunktionalem Verhalten zu sanktionieren.
Ein Gesamtunternehmensleiter sollte sich über die tragende Rolle bewusst sein, die er in Bezug auf die Kultur spielt. Er muss eine klare Vorstellung vom Verhalten haben, dass er von seinen Mitarbeitenden erwartet und sicherstellen, dass die richtigen Führungskräfte auf den richtigen Positionen sind. Das heißt Führungskräfte, welche die Werte und Verhaltensweisen verkörpern, die er sehen möchte. Die Führungskräfte einer Abteilung haben wiederum einen unmittelbareren Einfluss auf die Mitarbeitenden als der Gesamtunternehmensleiter, da sie viel mehr Interaktionen mit ihnen haben. Auch haben die Abteilungsleitenden einen größeren Einfluss auf die Performance als der Gesamtunternehmensleiter. Wenn Sie eine bestimmte Unternehmenskultur verankern möchten, müssen Sie sich gut überlegen, welche Standards Sie für die Gesamtorganisation definieren. Dies reicht aber nicht aus. Sie müssen viel mehr festlegen, was Sie von den einzelnen Leadern der Subkulturen erwarten. Wenn diese das erwartete Verhalten an den Tag legen, dann werden Sie eine für Sie positive Unternehmenskultur etablieren.
Wollen Sie Ihre Unternehmenskultur positiv verändern und brauchen Ihre Führungskräfte hierfür Unterstützung? Lassen Sie uns gemeinsam in den Austausch zu diesem Thema gehen, vernetzten Sie sich dafür mit mir auf LinkedIn oder machen Sie direkt hier einen Termin mit mir aus.